某建筑房产企业组织体系设计项目案例

       客户背景：
 
       仁略的客户是一家位于东部三线城市，以建筑、房地产为主业的民营企业，年销售额3亿元左右，公司由乡镇企业转制而来，在一次产权改革后，随着时间的推移和公司业务比重的变化，酝酿对产权机制进行二次变革，同时对产权架构影响下的公司组织架构进行系统梳理。
 
       问题诊断：
 
       经过仁略的企业调研与诊断，发现了如下主要问题：
       1、组织管控的定位不够清晰，存在一定多头管理现象；
       2、建筑业务公司现有管理幅度过大，管理难度增加，管理风险积聚；
       3、总公司职能管理能力薄弱，无法提供足够的职能支持；
       4、组织管控手段比较单薄，管控模式有待改变；
       5、既有股权过于分散，激励重点与经营重点不匹配，存在一定的股权大锅饭。
 
       解决方案：
 
       1、在对客户的外部环境、内部资源等信息充分了解的基础上，仁略咨询项目组进行了以下工作：
       2、首先对组织架构进行梳理，将建筑、房地产两大业务进行风险隔离，各设置板块业务龙头公司，同时，在建筑业务中增设子公司，缩小管理幅度，创造更多的管理人员发展空间；
       3、明确集团和板块龙头公司及下属各级子公司各自的功能定位，并就授分权进行界定，明确职能发展路线图，建立新的管控纽带；
       4、协助企业对股权进行详细调查、测算，重新设计基于总公司－子公司架构的产权结构，充分发挥股权杠杆效应，通过股权置换和增资扩股的方式，对股权进行去平均化调整，建立起总公司对板块龙  头公司绝对控股，龙头公司对下属子公司绝对控股的产权架构，将股权激励重心下移，使得股权激励重心与经营责任重心相匹配。
 
       客户反馈：
 
       我们原来也有一套既有的管理体系，原来的东西本来也挺好的，对公司发展也确实起到了很大的正面作用，但公司情况变化了，原来的架构暴露的问题也越来越多，我们内部也一直想调整，但总觉得搞不清楚，而且一些专业的工具方法我们也需要外部专业机构的帮助，这次借助仁略的经验，确实有效地解决了现存的机制问题，目前组织架构已调整到位，感觉公司内部的关系理顺了。