复旦大学华商研究中心特约咨询机构

某建筑房产企业组织体系设计项目案例

来源:上海仁略企业咨询管理有限公司 2017-09-27
       客户背景:
 
       仁略的客户是一家位于东部三线城市,以建筑、房地产为主业的民营企业,年销售额3亿元左右,公司由乡镇企业转制而来,在一次产权改革后,随着时间的推移和公司业务比重的变化,酝酿对产权机制进行二次变革,同时对产权架构影响下的公司组织架构进行系统梳理。
 
       问题诊断:
 
       经过仁略的企业调研与诊断,发现了如下主要问题:
       1、组织管控的定位不够清晰,存在一定多头管理现象;
       2、建筑业务公司现有管理幅度过大,管理难度增加,管理风险积聚;
       3、总公司职能管理能力薄弱,无法提供足够的职能支持;
       4、组织管控手段比较单薄,管控模式有待改变;
       5、既有股权过于分散,激励重点与经营重点不匹配,存在一定的股权大锅饭。
 
       解决方案:
 
       1、在对客户的外部环境、内部资源等信息充分了解的基础上,仁略咨询项目组进行了以下工作:
       2、首先对组织架构进行梳理,将建筑、房地产两大业务进行风险隔离,各设置板块业务龙头公司,同时,在建筑业务中增设子公司,缩小管理幅度,创造更多的管理人员发展空间;
       3、明确集团和板块龙头公司及下属各级子公司各自的功能定位,并就授分权进行界定,明确职能发展路线图,建立新的管控纽带;
       4、协助企业对股权进行详细调查、测算,重新设计基于总公司-子公司架构的产权结构,充分发挥股权杠杆效应,通过股权置换和增资扩股的方式,对股权进行去平均化调整,建立起总公司对板块龙  头公司绝对控股,龙头公司对下属子公司绝对控股的产权架构,将股权激励重心下移,使得股权激励重心与经营责任重心相匹配。
 
       客户反馈:
 
       我们原来也有一套既有的管理体系,原来的东西本来也挺好的,对公司发展也确实起到了很大的正面作用,但公司情况变化了,原来的架构暴露的问题也越来越多,我们内部也一直想调整,但总觉得搞不清楚,而且一些专业的工具方法我们也需要外部专业机构的帮助,这次借助仁略的经验,确实有效地解决了现存的机制问题,目前组织架构已调整到位,感觉公司内部的关系理顺了。
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