苹果和亚马逊们带来组织变革 淘宝和海尔们也在重塑管理
来源：上海仁略企业管理咨询有限公司
2016-08-27
2016年8月1日，美国股市收盘的时候，全球市值最大的五家公司都是科技公司：苹果、Alphabet（原谷歌）、微软、亚马逊和Facebook，而它们无一例外都是平台化组织。
在中国，同是平台化组织的淘宝聚集了1000多万买家和超过4亿多的用户，建立不到4年的滴滴则黏合了1500万以上的司机和3亿多用户。
在2016年10月17日发布的报告《平台化组织：组织变革前沿的“前言”》中，波士顿咨询公司（BCG）与阿里研究院指出：拥有低成本试错、敏捷应对市场等特征的平台化组织，正在历史性地崛起。
这一切似乎正朝着索尼前董事长出井伸之所预言的方向发展：“新一代基于互联网的企业正利用创新模式和新技术贴近消费者，而所有传统的产品公司未来只能沦为新型用户平台级公司的附庸。”
BCG对100多家欧美上市公司调查研究后发现，过去的15年间，企业的管理流程在无形中持续增加，其工作程序、垂直层级、协调机构和审批步骤增加了50%到350%。
而平台组织正是一些企业为扫除管理障碍所做的大胆尝试。
1 .韩都衣舍用“产品小组” 突破销量
韩都衣舍初步建立时就设置了7个大平台，包括海外运营、淘内运营、生产部、储运部等资源池，以支撑300多个前端小组的运行。这种以较低成本快速试错的方式，迅速抢占了市场，帮助韩都衣舍实现了年上新品超过30000款，刷新了业界最高纪录。
任何一个平台化组织都会有大量的、敏捷的小前端，它们如同小微企业一样“船小好调头”，不同的是，小前端还拥有来自组织平台的支撑，在提供资源优化配置的同时把握企业的整体战略方向。
2.阿里巴巴对平台参与者开放治理权限
在阿里巴巴的生态体系内，既有大量的商家，也有为商家提供服务的多种专业供应商（软件、快递、营销等）。阿里巴巴通过商家事业部，使自身始终聚焦于三个方面的工作：无线端升级、数据服务以及全渠道拓展互联网。
一方面，阿里巴巴通过核心技术确保各生态参与者之间协作顺利展开，另一方面将其它智能服务外包给更加专业的团队承担，使商家可以专注于产品自身。这种“共同治理”的权利分享，使整个淘宝体系最终支撑起了1000多万卖家和4亿多买家的交易流量。
小前端蕴藏的自下而上的创业精神，平台资源的重新配置，逐步打破了企业的原有边界，由此打造出了一个巨大的生态市场。企业可以自由选择适合的玩家进行互补合作，同时淘汰掉一些不适合的竞争者，而政府、协会、教育机构、基础设施、用户组织、第三方专业机构都会共同参与到生态治理中来。
海尔、阿里巴巴等引导平台化的三种类型
海尔、韩都衣舍、阿里巴巴、滴滴等企业已经在尝试组织平台化，并依据不同的市场环境、行业特征形成了不同的平台类型。BCG按照新业务所需的试验成本和潜在预期价值，将平台化组织分为三种模式：实验型、混合型以及孵化型。这三种组织类型为应对不同的挑战而生，在组织结构和内部治理机制上也形成较大的差异。
由于很多企业采取多元化经营的战略，在同一时间同个企业内部，也会出现多种平台组织类型并存的情况。
1.韩都衣舍坚守“实验型”：充分自主化的小前端
在BCG调查走访的企业中，韩都衣舍“产品小组”的表现十分突出。这300多个“产品小组”都是完全自驱动的小前端，它们对产品设计、产品生产和品牌运营等方面的具体事务都拥有决定权。管理层只为其设定业务方向和战略目标，不再提出详细要求。而中层主要负责“产品小组”之间的协调工作，保持企业内部的战略协同。
为了跟进300多个“产品小组”，韩都衣舍建立了类似风险投资的管理机制。风投委员会搜集各大畅销品、售罄品、一般品和滞销品的品类和具体数目，并据此对小组业绩进行排名。委员会首先将初始资金分配给每个前端以启动业务，得到数据反馈后，选择向明星团队拨付更多资金帮助其进一步发展。同时，允许绩效不佳团队的成员加入其它团队，从而更好地在企业内部进行优胜劣汰。
比如，天猫双十一期间向韩都衣舍提供了1000个商品位置，但韩都衣舍拥有3000多个不同的产品，只能按照销售排名的顺序向“产品小组”发放入场券，通过市场化竞争彻底激活小前端。
BCG全球资深董事经理李舒将这种获得较强自主权的小前端模归纳为“实验型”，并称之为“已经全面实现平台化组织的类型”，该模式对于低成本、高收益、轻资产的的企业较为适用。
由于实验成本较低，“实验型”中会涌现拥有大量具有自主权和独立性的小前端，它们对自身盈亏负有部分或全部的能力。组织需要做的是给小前端充分授权，保证平台上的每个个体都能通过P2P的方式直接沟通互动、建立基于市场表现的人才评价机制、成立风投性投资委员会机制、建立平台资源自由市场机制。
此外，在“实验型”平台组织中，“财务赞助”对内部治理来说尤为有效。
2.阿里巴巴尝试“混合型”：在平台和小前端之间实现分权
据阿里研究院副院长宋斐介绍，阿里巴巴在确定整体的大战略后，会时常更新其不同业务条线的战略方向，并且通过内部的协调机制保证整个公司的沟通效率。其中，“自下（一线员工）而上（高层）”、“自外（客户和合作伙伴）而内”的逻辑一直在阿里发展中发挥着重要作用，这也是其平台组织治理思维的具体体现。
阿里巴巴前端的业务部门会根据自身发展状况和市场环境，产出最初的战略方向，并逐步向上汇报；领导层会根据所上报的战略方向，来更新小前端相应的战略目标，并通过定期的会议和人员安排，来保证阿里内部整体战略规划的统一。
比如，阿里巴巴会将战略部门分派至一线，使其与一线工作人员一起去中国农村市场考察，以更好地制定农村淘宝战略。阿里巴巴通过“自下而上”和“自上而下”并重，形成一种反馈闭环，对决策实现反复试错和迭代优化。
BCG把这种“只有被管理层选择并批准之后，小前端才能实现自治”的模式称之为“混合型”，这属于企业向“实验型”平台组织转型中的一种“变形”，比较适合实验成本较高、能大幅提升价值的商业环境。
在治理过程中，除了需要像“实验型”一样构建开放、互通的生态环境，“混合型”在管控和反馈过程中还需更加谨慎，以此来规避风险，控制其高昂的实验成本。
混合制需要建立一套分配与审批机制，前端提出想法和战略计划后，得到领导层批准才能执行；领导层需根据不同前端的提议来分配相应的资源，并对前端的后续投入与决策进行监督和引导，但是不能对前端的职责和具体资源的使用加以干涉，以保证前端自我驱动的创新能力。
3、海尔向“孵化型”转型：内外打通激活企业创新
海尔的平台化组织有两种类型，小微和平台。小微完全独立，平台则为小微提供开放的资源支持。企业内部的创新小微、转型小微和外部的创新小微，都可以凭借订单调动平台资源、实现相互协调。
为了给小微赋能，海尔有意地打散了每个部门团队的原有架构，将其转变为相对独立的生产小组、销售小组、服务小组等，使外部的小微可以在海尔的平台上利用资源。
除了小微自负盈亏外，所使用的平台资源也进行独立核算，一方面使前端最大效率地在海尔的平台上快速变现价值；另一方面，也帮助业务相关部门基于共同的目标相互协作，实现全组织的“人单合一”。
在一些传统企业中，只有某些业务需要进行创新转型，于是对两种业务采取分而治之的方式，海尔就是如此。对于需要创新的业务进行彻底的孵化和风投；对于较为传统、平台化组织所带来的价值较小的业务，依然采取传统的管理方式，这种模式称之为“孵化型” 。“孵化型”适用于能带来部分增量价值、实验成本较低的商业市场。
由于孵化团队小而灵活，员工自发地搭建敏捷小前端以寻求业务计划和战略布局，甚至吸引了组织外部的人员加入。因此，除了前端团队独立运作外，组织内部所提供的平台资源也需要进行计价，以加强对新业务的孵化。
孵化型平台化组织中，需要重点考虑新业务与传统业务的协调，平台上会建立类似风险投资型委员会的机构，由传统业务中的管理层来负责，进行前端业务的资源分配，并支持传统业务维持其原有的运营模式。
从“管理”到“治理”的蜕变
管理学大师加里·哈默尔（Gary Hamel）曾说：“现在海尔是全球先驱性公司的执牛耳者，正在为后科层制时代和互联网时代重新塑造管理学面貌。”
随着平台化组织的深入发展，这种转变仍将继续下去，线性体系下的“标准答案”将不再存在，企业必须不断依据环境变化和自身发展状况持续进行实验，找到适用于自身的“参考答案”，而其中一项措施就是变“管理”为“治理”。
随着大量的协作在生态体系中展开，组织的边界正逐渐模糊。在阿里云的市场中，越来越多的ISV（独立软件开发商）能通过阿里云提供的交付手段，对用户实现最快捷的程序交付；而在用户产生新的需求过程中，ISV借助阿里云平台快速协同，ISV的响应速度甚至超过企业内部的IT。
阿里研究院网规研究中心主任阿拉木斯表示，平台化组织在结构上属于双边甚至是多边互动的关系，这需要“多边治理”而非“单向边管理”。阿里巴巴、滴滴、微信，动辄数以亿计的用户本身就是一个巨大、涉及到社会多方面层级的复杂群体，企业自己要制定出一套符合法律规范、协同多方利益、不断进行迭代更新的“乡规民约”，促进相关利益方在统一的规则下进行互动和协作，如淘宝自主研发的、体量庞大的《淘宝规则》。
未来平台化组织的“治理”对于企业的领导力提出了进一步的要求。BCG全球资深合伙人范史华强调，工业革命时代塑成的上传下达式管理规范已经不再适用。管理者们一方面需要将决策权主动下放，另一方面要通过资源分配的方式影响多个利益方的商业动作，这将会是一项涉及范围更广、作用力更为复杂的影响力技能。
仁略咨询：在互联网时代，企业的组织形态正在转型，而转型的方向就是平台化。平台化组织是对传统组织形态的扬弃，是适用互联网时代的灵活高效的组织形式。处在互联网大潮中的众多企业要拥有平台化的思维，进行平台化转型，建立自由项目团队，打造相辅相成的平台生态圈，塑造富有凝聚力的平台化组织文化。
在中国，同是平台化组织的淘宝聚集了1000多万买家和超过4亿多的用户，建立不到4年的滴滴则黏合了1500万以上的司机和3亿多用户。
在2016年10月17日发布的报告《平台化组织：组织变革前沿的“前言”》中，波士顿咨询公司（BCG）与阿里研究院指出：拥有低成本试错、敏捷应对市场等特征的平台化组织，正在历史性地崛起。
这一切似乎正朝着索尼前董事长出井伸之所预言的方向发展：“新一代基于互联网的企业正利用创新模式和新技术贴近消费者，而所有传统的产品公司未来只能沦为新型用户平台级公司的附庸。”
BCG对100多家欧美上市公司调查研究后发现，过去的15年间，企业的管理流程在无形中持续增加，其工作程序、垂直层级、协调机构和审批步骤增加了50%到350%。
而平台组织正是一些企业为扫除管理障碍所做的大胆尝试。
1 .韩都衣舍用“产品小组” 突破销量
韩都衣舍初步建立时就设置了7个大平台，包括海外运营、淘内运营、生产部、储运部等资源池，以支撑300多个前端小组的运行。这种以较低成本快速试错的方式，迅速抢占了市场，帮助韩都衣舍实现了年上新品超过30000款，刷新了业界最高纪录。
任何一个平台化组织都会有大量的、敏捷的小前端，它们如同小微企业一样“船小好调头”，不同的是，小前端还拥有来自组织平台的支撑，在提供资源优化配置的同时把握企业的整体战略方向。
2.阿里巴巴对平台参与者开放治理权限
在阿里巴巴的生态体系内，既有大量的商家，也有为商家提供服务的多种专业供应商（软件、快递、营销等）。阿里巴巴通过商家事业部，使自身始终聚焦于三个方面的工作：无线端升级、数据服务以及全渠道拓展互联网。
一方面，阿里巴巴通过核心技术确保各生态参与者之间协作顺利展开，另一方面将其它智能服务外包给更加专业的团队承担，使商家可以专注于产品自身。这种“共同治理”的权利分享，使整个淘宝体系最终支撑起了1000多万卖家和4亿多买家的交易流量。
小前端蕴藏的自下而上的创业精神，平台资源的重新配置，逐步打破了企业的原有边界，由此打造出了一个巨大的生态市场。企业可以自由选择适合的玩家进行互补合作，同时淘汰掉一些不适合的竞争者，而政府、协会、教育机构、基础设施、用户组织、第三方专业机构都会共同参与到生态治理中来。
海尔、阿里巴巴等引导平台化的三种类型
海尔、韩都衣舍、阿里巴巴、滴滴等企业已经在尝试组织平台化，并依据不同的市场环境、行业特征形成了不同的平台类型。BCG按照新业务所需的试验成本和潜在预期价值，将平台化组织分为三种模式：实验型、混合型以及孵化型。这三种组织类型为应对不同的挑战而生，在组织结构和内部治理机制上也形成较大的差异。
由于很多企业采取多元化经营的战略，在同一时间同个企业内部，也会出现多种平台组织类型并存的情况。
1.韩都衣舍坚守“实验型”：充分自主化的小前端
在BCG调查走访的企业中，韩都衣舍“产品小组”的表现十分突出。这300多个“产品小组”都是完全自驱动的小前端，它们对产品设计、产品生产和品牌运营等方面的具体事务都拥有决定权。管理层只为其设定业务方向和战略目标，不再提出详细要求。而中层主要负责“产品小组”之间的协调工作，保持企业内部的战略协同。
为了跟进300多个“产品小组”，韩都衣舍建立了类似风险投资的管理机制。风投委员会搜集各大畅销品、售罄品、一般品和滞销品的品类和具体数目，并据此对小组业绩进行排名。委员会首先将初始资金分配给每个前端以启动业务，得到数据反馈后，选择向明星团队拨付更多资金帮助其进一步发展。同时，允许绩效不佳团队的成员加入其它团队，从而更好地在企业内部进行优胜劣汰。
比如，天猫双十一期间向韩都衣舍提供了1000个商品位置，但韩都衣舍拥有3000多个不同的产品，只能按照销售排名的顺序向“产品小组”发放入场券，通过市场化竞争彻底激活小前端。
BCG全球资深董事经理李舒将这种获得较强自主权的小前端模归纳为“实验型”，并称之为“已经全面实现平台化组织的类型”，该模式对于低成本、高收益、轻资产的的企业较为适用。
由于实验成本较低，“实验型”中会涌现拥有大量具有自主权和独立性的小前端，它们对自身盈亏负有部分或全部的能力。组织需要做的是给小前端充分授权，保证平台上的每个个体都能通过P2P的方式直接沟通互动、建立基于市场表现的人才评价机制、成立风投性投资委员会机制、建立平台资源自由市场机制。
此外，在“实验型”平台组织中，“财务赞助”对内部治理来说尤为有效。
2.阿里巴巴尝试“混合型”：在平台和小前端之间实现分权
据阿里研究院副院长宋斐介绍，阿里巴巴在确定整体的大战略后，会时常更新其不同业务条线的战略方向，并且通过内部的协调机制保证整个公司的沟通效率。其中，“自下（一线员工）而上（高层）”、“自外（客户和合作伙伴）而内”的逻辑一直在阿里发展中发挥着重要作用，这也是其平台组织治理思维的具体体现。
阿里巴巴前端的业务部门会根据自身发展状况和市场环境，产出最初的战略方向，并逐步向上汇报；领导层会根据所上报的战略方向，来更新小前端相应的战略目标，并通过定期的会议和人员安排，来保证阿里内部整体战略规划的统一。
比如，阿里巴巴会将战略部门分派至一线，使其与一线工作人员一起去中国农村市场考察，以更好地制定农村淘宝战略。阿里巴巴通过“自下而上”和“自上而下”并重，形成一种反馈闭环，对决策实现反复试错和迭代优化。
BCG把这种“只有被管理层选择并批准之后，小前端才能实现自治”的模式称之为“混合型”，这属于企业向“实验型”平台组织转型中的一种“变形”，比较适合实验成本较高、能大幅提升价值的商业环境。
在治理过程中，除了需要像“实验型”一样构建开放、互通的生态环境，“混合型”在管控和反馈过程中还需更加谨慎，以此来规避风险，控制其高昂的实验成本。
混合制需要建立一套分配与审批机制，前端提出想法和战略计划后，得到领导层批准才能执行；领导层需根据不同前端的提议来分配相应的资源，并对前端的后续投入与决策进行监督和引导，但是不能对前端的职责和具体资源的使用加以干涉，以保证前端自我驱动的创新能力。
3、海尔向“孵化型”转型：内外打通激活企业创新
海尔的平台化组织有两种类型，小微和平台。小微完全独立，平台则为小微提供开放的资源支持。企业内部的创新小微、转型小微和外部的创新小微，都可以凭借订单调动平台资源、实现相互协调。
为了给小微赋能，海尔有意地打散了每个部门团队的原有架构，将其转变为相对独立的生产小组、销售小组、服务小组等，使外部的小微可以在海尔的平台上利用资源。
除了小微自负盈亏外，所使用的平台资源也进行独立核算，一方面使前端最大效率地在海尔的平台上快速变现价值；另一方面，也帮助业务相关部门基于共同的目标相互协作，实现全组织的“人单合一”。
在一些传统企业中，只有某些业务需要进行创新转型，于是对两种业务采取分而治之的方式，海尔就是如此。对于需要创新的业务进行彻底的孵化和风投；对于较为传统、平台化组织所带来的价值较小的业务，依然采取传统的管理方式，这种模式称之为“孵化型” 。“孵化型”适用于能带来部分增量价值、实验成本较低的商业市场。
由于孵化团队小而灵活，员工自发地搭建敏捷小前端以寻求业务计划和战略布局，甚至吸引了组织外部的人员加入。因此，除了前端团队独立运作外，组织内部所提供的平台资源也需要进行计价，以加强对新业务的孵化。
孵化型平台化组织中，需要重点考虑新业务与传统业务的协调，平台上会建立类似风险投资型委员会的机构，由传统业务中的管理层来负责，进行前端业务的资源分配，并支持传统业务维持其原有的运营模式。
从“管理”到“治理”的蜕变
管理学大师加里·哈默尔（Gary Hamel）曾说：“现在海尔是全球先驱性公司的执牛耳者，正在为后科层制时代和互联网时代重新塑造管理学面貌。”
随着平台化组织的深入发展，这种转变仍将继续下去，线性体系下的“标准答案”将不再存在，企业必须不断依据环境变化和自身发展状况持续进行实验，找到适用于自身的“参考答案”，而其中一项措施就是变“管理”为“治理”。
随着大量的协作在生态体系中展开，组织的边界正逐渐模糊。在阿里云的市场中，越来越多的ISV（独立软件开发商）能通过阿里云提供的交付手段，对用户实现最快捷的程序交付；而在用户产生新的需求过程中，ISV借助阿里云平台快速协同，ISV的响应速度甚至超过企业内部的IT。
阿里研究院网规研究中心主任阿拉木斯表示，平台化组织在结构上属于双边甚至是多边互动的关系，这需要“多边治理”而非“单向边管理”。阿里巴巴、滴滴、微信，动辄数以亿计的用户本身就是一个巨大、涉及到社会多方面层级的复杂群体，企业自己要制定出一套符合法律规范、协同多方利益、不断进行迭代更新的“乡规民约”，促进相关利益方在统一的规则下进行互动和协作，如淘宝自主研发的、体量庞大的《淘宝规则》。
未来平台化组织的“治理”对于企业的领导力提出了进一步的要求。BCG全球资深合伙人范史华强调，工业革命时代塑成的上传下达式管理规范已经不再适用。管理者们一方面需要将决策权主动下放，另一方面要通过资源分配的方式影响多个利益方的商业动作，这将会是一项涉及范围更广、作用力更为复杂的影响力技能。
仁略咨询：在互联网时代，企业的组织形态正在转型，而转型的方向就是平台化。平台化组织是对传统组织形态的扬弃，是适用互联网时代的灵活高效的组织形式。处在互联网大潮中的众多企业要拥有平台化的思维，进行平台化转型，建立自由项目团队，打造相辅相成的平台生态圈，塑造富有凝聚力的平台化组织文化。
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