复旦大学华商研究中心特约咨询机构
常见问题

薪酬激励常见问题

  • 1能否通过薪酬管理能让员工和公司转型紧密关联在一起
  • 2公司花了巨大的人力成本,但关键人才还是流失较大
  • 3当公司所需人才漫天要价时,在不打破公司的薪酬结构的前提下如何满足个人的薪酬需求
  • 4浮动薪酬相对稳定或变化不大,与公司业绩无关,好像失去了浮动的意义
  • 5钱真的是万能的?还可以通过什么手段提升员工的积极性
  • 6年轻骨干、老员工、空降兵等在薪酬分配间进行取舍和平衡
  • 7同一个集团/公司,不同的业务板块或者部门之间薪酬差异过大如何处理
服务内容

薪酬激励产品特色

激励薪酬设计

-多通道职级体系的薪酬体系设计

-销售/管理/技术等类型的绩效薪酬设计

-项目制绩效薪酬设计

-激励性福利计划设计

-新薪酬体系导入机制

-薪酬测算与成本分析

-薪酬体系风险评估

-关键人员风险评估

薪酬套改机制

仁略特色
激励性薪酬体系设计是薪酬体系的核心
多通道职级体系的薪酬体系设计

1.通过岗位归集建立符合个人职业发展的的职级发展序列。

2.明确职业发展路径各阶段的任职标准和薪酬水平的挂钩关系。

3.人员职业发展横向和纵向流动提供薪酬策略保障。

销售/管理/技术等类型的绩效薪酬设计

1.各岗位序列差异性较大,通过分析各类型岗位的薪酬分配特点,与个人贡献和企业中长期发展多重挂钩。

2.通过内外部调研确定各类型人员的薪酬水平、固浮比,保证外部薪酬竞争性的同时给予一定的激励性。

项目制绩效薪酬设计

1.对项目进行WBS分解,确定项目角色及其职责分工。

2.采用工时制、计件制、工作包等方式衡量项目人员在项目贡献的绩效评价依据。

3.确定项目薪酬分配路径和项目绩效薪酬。

激励性福利计划设计

1.充分了解企业内部不同人员的福利需求,如医疗、理财、保险等需求。

2.定制个性化套餐化的福利体系

薪酬体系改革是关键、敏感工作,新旧体系套改是核心
新薪酬体系导入机制

1.建立符合企业特点的薪酬体系导入原则(如注重历史薪酬水平、注重员工现有能力水平、注重岗位价值发挥等)

2.建立新旧体系导入前后员工薪酬差异过大后的套改策略,保障企业薪酬改革的平稳过渡、员工内部的公平和谐。

薪酬测算和薪酬体系修正

1.精确到人的薪酬导入测算,以前瞻性衡量薪酬体系导入后的结果

2.通过薪酬测算修正薪酬设计过程中薪酬结构固浮比切分、绩效工资的衡量标准,保障薪酬体系设计的合理性。

薪酬激励风险评估

1.各种破坏性实验测试经营波动和工资总额的关系,评估企业发展和员工激励的同步性

2.通过推演企业各种发展路线和人员结构数量的各种变化,评估企业绩效和人工成本的风险性。

关键人员风险评估

1.对促进企业发展的关键人才进行识别,通过经营波动、绩效核算等测算保

2.证关键人才的激励,从而有效防范薪酬改革带来的风险